#Wasserkopf #Management #Verwaltung #Arbeitswelt
Ein Klassiker!Mehrere wissenschaftliche Ansätze und wirtschaftliche Untersuchungen belegen, warum Konzerne dazu neigen, den administrativen Überbau zu vergrößern, anstatt die operative Basis zu stärken:
1. Das Parkinson’sche Gesetz
Der Historiker C. Northcote Parkinson formulierte 1955 die These: „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“
Beleg:
Parkinson untersuchte die britische Marine. Während die Zahl der Schiffe und Matrosen sank, stieg die Zahl der Verwaltungsbeamten im Admiralitätsministerium drastisch an.
Grund:
Manager wollen Untergebene, keine Rivalen. Deshalb schaffen sie Stellen für Assistenten, die wiederum Arbeit (Berichte, Meetings) für ihre Vorgesetzten und untereinander erzeugen – ein Selbsterhaltungssystem ohne direkten Nutzen für das „Schiff“.
2. Bullshit Jobs (nach David Graeber)
Der Anthropologe David Graeber prägte diesen Begriff für Stellen, die selbst von denjenigen, die sie ausüben, als völlig nutzlos oder sogar schädlich angesehen werden.
Beleg:
Umfragen in Industrienationen zeigen regelmäßig, dass etwa 37 % bis 40 % der Arbeitnehmer glauben, ihr Job leiste keinen sinnvollen Beitrag zur Welt. In Konzernen finden sich diese Jobs oft in den Bereichen „Schmücker“ (PR/Prestigeprojekte), „Flickenflicker“ (die Fehler beheben, die durch schlechte Organisation entstehen) und „Aufseher“ (mittleres Management).
3. Meetings und „Organizational Drag“
Die Beratung Bain & Company hat das Phänomen des „Organizational Drag“ (organisatorischer Widerstand) untersucht.
Beleg:
Eine Studie ergab, dass Manager in Großkonzernen bis zu 15 % der Zeit ihrer Organisation in Meetings verbringen. Oft sitzt ein ganzer „Wasserkopf“ zusammen, nur um über die Arbeit anderer zu entscheiden, anstatt sie zu befähigen. Dieser administrative Aufwand kostet große Unternehmen jährlich Milliarden an Produktivität.
4. Psychologische Sicherheit und Kontrollillusion
Untersuchungen zur Arbeitspsychologie (z. B. von Amy Edmondson) zeigen, dass Management oft mit Kontrolle auf Unsicherheit reagiert.
Beleg:
Wenn ein Projekt scheitert, ist der Reflex in Hierarchien meist nicht „Wie helfen wir dem Team?“, sondern „Wir brauchen einen neuen Prozess/Report/Ausschuss, um das zu überwachen“. Dies gibt dem Management das Gefühl von Sicherheit (Kontrollillusion), erhöht aber nur die Last für die Operative.
Zusammenfassend:
Belegt ist das Ganze durch Produktivitätsstatistiken (die zeigen, dass mehr administrativer Aufwand nicht zu mehr Output führt), Mitarbeiterbefragungen (Frust über Bürokratie) und historische Personalanalysen.
Da fast alle Unternehmen ab einer bestimmten Größe (ca. 1.000 Mitarbeiter) ähnliche HR-, Compliance- und Controlling-Strukturen aufbauen, kann man davon ausgehen, in Deutschland etwa 15.000 Unternehmen mit über 250 Mitarbeitern in unterschiedlichem Maße von diesem Effekt betroffen sind.
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